通过构建“集约化、扁平化”治理模式，建立健全营销、集控、检修、人资、财务五大体系，有效解决长期存在的“空间跨度大、管理层级多、业务链条长，同质化业务管理差异化严重”等诸多问题。不断完善“三项制度”和“四能机制”，打破“铁饭碗”和“高水平大锅饭”……用不到两年的时间，内蒙古公司实现了体制机制改革从“物理”整合到“化学”融合的过渡升级，持续释放改革红利，高质量、高标准完成集团公司发展经营任务，这是内蒙古公司在集团公司党组坚强领导和支持下取得的优秀成绩，更是国企改革工作取得实效的具体呈现。

2024年，根据集团公司总体要求，为进一步推动改革深化提升行动向纵深发展、向基层延伸，结合自身发展实际和产业基础，内蒙古公司聚焦完善健全国有企业现代治理体系，以“四基”建设工作为切入点，持续推进改革深化提升各专项行动成果制度化、长效化、实效化。通过本部先行先试，分阶段、分步骤开展“四基”建设工作，以点带面、示范引领所属基层企业“四基”建设，呈现出路径明确、多点开花、保障有力的生动局面。

内蒙古公司“四基”建设工作总体上围绕基本职责、基础制度、基本流程、基础数据四个方面开展，每个方面按照自查梳理、整改落实、固化提升三个阶段落实推进。实现横向和纵向职责界面贴合公司实际、制度务实管用、流程高效流畅、数据准确完备，不断提升管理规范化、标准化、精益化、信息化水平，以实实在在的管理成效增强企业核心竞争力。

在明确的指导下，内蒙古公司所属企业迅速行动起来，围绕职责、制度、流程、数据等方面开展“四基”建设实践并取得显著成效。

赤峰新能源事业部

通过查找不足、夯实基础、成果检验“三步走”全方位开展“四基建设”。找准基础管理薄弱环节，深刻剖析原因，重新明确职能部门和各岗位基本职责，提高了工作效率和安全生产管理水平。在现有制度建设成果基础上扎实开展“废改立”工作，2024年已修订制度200项，同步调整简化常用办公业务流程。建立基本数据分析共享预警机制，将各类参数分析通过在线文档填报，每天下发预警单，督促各现场对设备实施精准治理。自2023年10月至今，结合动态测试，共计发现存在异常的发电机轴承83台，15台齿轮箱故障，并及时进行更换，大大降低了设备大部件损坏率及损失电量。

蒙西新能源事业部

在全面梳理制度的同时，配套编制“简化版”，帮助职工快速理解掌握。截至目前已有64项制度完成修编、14项制度完成废止。对具备条件的业务流程先行编制实操手册，确保实现责任、标准、节点“三明确”，推动工作规范化。

阿拉善新能源事业部

多次组织部门职责意见收集、研讨，完善部门职责和岗位职责内容。完善部门业绩考核管理办法，健全部门横向互评考核体系与流程，做好业绩考核结果应用，充分发挥业绩考核“指挥棒”作用。按照数字化档案馆建设要求，完善协同办公系统与数字化档案馆的对接，加强各类电子文件、档案的归集力度，已实现存量档案数字化率达到100%。

锡盟新能源事业部

结合发展实际，构建动态的岗位绩效分配体系，实现岗位绩效与薪酬分配的紧密关联，极大激发了员工工作积极性和创造力，定期培训考核，持续提升员工业务能力和职业素养，确保人岗相适。搭建系统性制度体系框架，梳理制度308项，实现各项工作有章可循、有据可依。建立健全定期调度协调机制，着重解决工作流程运转中的重点、难点问题，进而实现各部门、各专业之间的协同作战，持续接断点、通堵点、消卡点、控制风险点，提高整体工作质效。

蒙东新能源事业部、

唐浩公司、海勃湾公司

坚持目标导向、问题导向、结果导向，将改革创一流、作风建设等重点任务同“四基”建设融合推进，以“严细实”的工作作风确保各项工作扎实有效取得预期成果。

组织保障

内蒙古公司统一思想认识，与贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神和集团公司要求相结合，明确“四基”建设是公司改革深化创一流、管理提升的重要载体。各部门、各单位高度重视，形成主要负责人亲自部署、各部门横向协同、各专业纵向联动的整体工作格局，全面开展“四基”建设。

机制保障

内蒙古公司建立“四基”建设定期沟通机制，从总体进度和各专业线条两个维度进行督导检查，对涉及重点领域、重点环节的问题随时沟通，确保立行立改。将“四基”建设工作内容纳入公司业绩考核范围，根据各部门、各单位工作开展情况和问题整改质量进行评价，确保“四基”建设工作取得预期成效。

文化保障

内蒙古公司积极发挥集团公司卓越文化领航作用，加强企业文化建设，深入挖掘卓越文化的核心要义，增强员工的凝聚力和归属感，为“四基建设”提供强大精神动力。促进协作配合，提高沟通效率，营造和谐的工作氛围，形成工作合力，共同推动“四基建设”落地见效。