沙特，海湾地区最大的工程承包国别市场，其中仅电力能源领域的市场规模就达到2700亿美元，各种大型项目机会层出不穷。但沙特市场风险大，项目获取难度大，中标后履约风险大的特点依旧突出，国际承包商中的佼佼者也不乏在沙特市场频频“折戟”。

国际业务改革前，中国能建在沙特整体处于“集而不大、集而不团、集而不强、集而不精”的状态。与其他中资企业相比，彼时中国能建在沙特市场起步缓慢，大多成员企业存在畏难情绪。

中国能建国际集团在《若干意见》、“1466”和“四新”能建战略的引领下，主动适应世界绿色转型趋势，深入践行“三引领一合作”，加强能建内部协同，加快拓展海外“大综新”项目，全力推动一批具有重大代表性和影响力的项目落地，打造“四新”能建海外发展新篇章。

2023年以来，国际集团协同成员企业，创新工作思路，成功签约沙特哈登2GW光伏、泰巴II和凯西姆II 3.6GW燃机电站等一批“大综新”项目，“能建一盘棋”“能建利益最大化”协同效应全面凸显。截至目前，中国能建在沙特国别在执行项目总金额近100亿美元，营收超100亿元人民币。

创新优化体制机制  整合全产业链优势

为在抢抓市场机遇的同时有效管控市场风险，国际集团强引领、抓统筹，持续完善“一院一局一平台”等紧密联营模式，优化协同机制，提升协同质效，整合能建内部优质专业资源形成合力，与西北院、广东火电等单位立足主业深耕国别，在沙特市场长期经营，利益共享，风险共担。

新的合作模式极大地激发了能建成员企业的积极性，向大客户充分呈现了能建全产业链优势，在项目前期就能快速响应客户需求，为其提供高质量的技术支持和咨询服务，创造出独特的价值，极大地增强了客户粘性，提高了获取项目的机率。

做深做实团队建设  提升快速响应水平

为快速响应编投标需求，各布局单位在选人用人上严格把关，遴选有信仰、有担当、有创新、有感召力、有根基、有能力的精兵强将开拓市场。

在实际工作中，坚持能进能退，根据员工实际表现进行动态调整。始终将客户需求摆在最优先位置，不但通过定期沟通、项目进展汇报等方式，保持与客户的紧密联系，而且制定了风险管理与危机应对方案，注重风险识别与预警，建立了一套完善的风险管理机制，在遇到问题时，确保做到迅速响应并妥善处理，有效化解可能出现的合作障碍和挑战，维护与大客户之间的良好合作关系。

在沙特哈登2GW光伏项目招标前，投标团队就提前行动，多次组织现场考察，充分利用设计院的设计能力，为客户提供定制化咨询与反馈，为后续项目配置方案的确定和优化提供了强有力的技术支持。

深化“三引领一合作”  全力实现“三化”目标

国际集团坚持全盘统筹，建立健全与大客户的高层定期交流对接机制，以高频次对接深化彼此战略合作伙伴关系，在推动项目高效履约的同时，持续深化全球清洁能源、燃气轮机发电、海水淡化等多领域合作，推进双方战略伙伴关系走深走实，取得更多务实成果。

2023和2024年，以宋海良董事长两次访沙成果为契机，积极拓展高层公共关系，拜会沙特能源大臣、沙特王宫办公厅国务大臣、沙特投资大臣、卡塔尔环境与气候变化大臣、巴林水电大臣等多位政要，并与ACWA Power、沙特电力公司、沙特阿尔朱美亚、沙特阿吉兰等合作伙伴进行对接，签署了系列战略合作协议和项目合同。

为了全面提升属地化发展能力，深化与属地化和第三方优秀企业的深度合作，国际集团牵头成员企业，全面对接优质属地化资源，建立各类资源库，为加快实现“融进去”和多赢共赢奠定了坚实基础。（此文出自见道官网www.seetao.com未经允许不得转载否则必究，转载请注明见道网+原文链接）见道网战略栏目编辑/尹世乾