用户选择购买某品牌的装载机或挖掘机，其心理究竟经历了怎样的过程？浸淫工程机械行业四十余年的临工对此有着深刻的认识：用户购买设备的过程，其实就是对自己三大需求点是否得到满足的衡量过程。山东临工战略规划部部长徐进永表示，这三大需求点分别是设备质量、交货期和成本。

如何才能尽可能地满足用户这三项需求？这是涉及公司及上下游的系统性工程，要做的事情很多，其中，精益生产方式一定处于核心位置。这种源自丰田汽车的现代生产管理方式已经在全世界各个制造行业显示出巨大的威力。临工也已经在“精益生产”的路上深耕十余年，并得益于此，快速崛起为中国顶级工程机械企业。

进阶阶段

山东临工的精益生产之路是通过拿来、消化并创新逐步形成的，演进历史是一个始自TPS（丰田生产方式）再到VPS（沃尔沃精益生产方式）最后变为LPS（临工精益生产方式）的漫长过程。自2007年开始，山东临工先后组织多批次员工到美国、日本、欧洲学习精益生产的先进经验。在汲取TPS和VPS精髓的基础上，2009年，山东临工成立LPS推进委员会，并初步完成公司及事业部层面的LPS体系及推进规划，开始了全面推进LPS的征程。

一个宏达壮伟的历史性目标非常明确。山东临工要在2018年实现LPS 3.5的目标，使精益生产水平基本达到国际同行业先进水平，并要在2021年达到LPS 4.0，保持对国际同行业领先。

精益生产方式的发展史告诉临工，变革之路绝非坦途，但心怀远大梦想的临工拥有坚定的信心和决心，一定能实现目标。

除LPS推进委员会外，临工设立了专职推进机构，负责LPS的实施规划、标准导入、指标策划和评估改进工作。大量的学习、培训逐渐统一了公司上下的思想，使公司上下都用“精益思维”思考工作；从5S、VSM（价值流程图）、PSM（解决问题方法）开始试点各类精益工具，员工边学边干，逐步掌握纯熟；同时《LPS管理办法》被制定出来，对订单、计划、制造技术、物料管理、生产管理、质量保证等生产系统子过程实施测量和评价，使各项工作有据可依。

值得一提的是，在LPS实施过程中，山东临工始终注意员工利益保障。精益生产使生产效率大幅提升，许多岗位由人工转为机器，但员工收入并未因此下降，反而因为人均年创价值的不断提高而显著增长了。这反而成为员工积极主动提升效并参与改善创新的重要驱动力。

经过十余年艰辛努力，如今的LPS已在装载机、挖掘机、路面机械事业部和关键零部件部门得到深入实施，它以“临工之道”为基石，以客户为关注焦点，以团队协作、过程稳定、准时化生产、制造品质、持续改进为五项基本原则，以22个模块标准化为指导，通过月度例会、季度审核及年度评估确保高效推进，最终实现产品质量不断提高、缩短交货期并降低成本，满足用户需求的目标。

信息化、智能化技术被不断引入LPS体系，以信息化为平台的LPS体系雏形渐显：它依托SAP系统，通过LPS测评、智能化提升、质量攻关、生产运营提升、搭建LBU管理平台等举措，持续推进精益生产，以打造高效、先进的智能工厂生产制造体系。

稳中求进阶段

“只有过程稳定才能保证质量的一致性，这是制造能力的直接体现。”山东临工总装工厂负责人付正洲表示。对客户而言，质量一致性程度决定着一家公司的产品是否可靠，以及这家公司是否值得信赖，“稳”指的是过程稳定，“进”则是持续改进，二者都是TPS体系五项基本原则中的重要部分。而这正是山东临工“可靠承载重托”品牌理念的核心。

因此，山东临工对质量一致性念兹在兹，孜孜以求。公司1998年通过了ISO9001质量管理体系认证，并持续保持，这是以外部权威第三方的力量监控公司质量一致性。在生产方面，质量一致性要求实现均衡生产，通过实施订单接收与预测、月度均衡生产计划、日滚动锁定计划等来保证均衡生产。在产品审核环节，临工会专门做质量一致性审核，甚至对不同人员、不同流水线上生产的产品进行比对，检查是否达到一致性要求。同时，上岗员工必须技能熟练，临工为此建立了员工培训与考核体系，并且设置了多种管控手段，例如关键工序必须由高级工以上的员工才能操作等。

未来，自动化、信息化技术的应用将对生产过程的稳定起到决定性作用。在LPS体系中，准时化生产（JIT）是十分重要的工具，它的要义在于“刚刚好”，即在需要的时间，按需要的品种及数量，生产所需要的产品，这就要求尽可能地消除浪费，包括库存、过多的在制品、过量生产、部件等待、劣质品等一系列物料和时间的浪费。要保证准时化生产的流畅运行，显然是一种难度更高但作用更大的过程稳定。相较而言，这种技术、设备密集型的生产过程显然比以往人力密集型的生产更容易实现过程稳定。

过程稳定并非为了稳定而一成不变，“我们要在过程稳定的基础上持续改进，但这种改进是可控的，向更好状态的过渡是平稳的。”付正洲强调道。新材料、新工艺、新技术、新理念的不断涌现，公司追求越来越快的交付速度和更高水平的质量一致性，因此必然会有大量的“改善点”出现，这就要求企业和员工都要有“改善无止境”的意识。

山东临工做得相当出色。最可称道的是公司善于鼓励、激励全员参与改善和创新，每个人的智慧和潜能都能获得迸发。为了支持员工把创新想法变为现实，临工在生产现场建立了“改善超市”，配备了各种工具和改善物料，员工可以在工作之余，来这里实施改善。公司会将一些典型的改善项目鼓励性地以员工姓名进行命名，并给予物质奖励和更多精神激励。

法兰盘自动备装机的诞生就是全员改善创新的生动事例。以前，法兰盘装配需要人工部装，数量大，耗时长，工作效率低，还容易因手工敲击装配防尘圈产生质量隐患。工人技师张在才带领同事们潜心钻研，研发出了法兰盘自动备装机。它实现了螺栓、平垫的自动穿入，防尘圈的自动同步压装和法兰盘自动码放三项功能，还可以满足多种不同规格法兰盘的自动部装，不仅效率显著提高，还消除了质量隐患，获得了国家发明专利。

2014年，王志中董事长在临工数十年来创新实践的基础上总结出了“一全二创三结合”的创新管理模式，强调全员参与创新，坚持管理创新与技术创新同步发展，管理人员、技术人员、生产人员三结合，联合创新，成为新时期打造“精益临工”的行动指南。

LPS的有效实施不断结出硕果，在安全、质量、效率、成本、环境、弹性人力资源等方面得到全面提升。2016年11月，山东临工在VOLVO集团中的VPS审核中获得了2.51分的评分，在VOLVO集团全球16个工厂中排名第6位，表明山东临工的精益生产水平迈上了更高层次。山东临工总经理文德刚表示：“临工要向精益生产水平更高的欧洲、日韩工厂看齐，在设备保养、效率提升等方面继续努力，让‘精益临工’越来越好。”（转载请注明见道网www.seetao.com ）见道网机械栏目编辑/贺玉婷